ISO 9001 Revision einfach erklärt
Der Kontext der Organisation
Die ISO 9001 Revision ist in der letzten Bearbeitungsphase. Läuft alles nach Plan sollte der Text im Februar von der Arbeitsgruppe fixiert werden. Damit bleibt der Zeitplan für ein Erscheinen im September aufrecht.
Ab Februar bietet die Quality Austria in einer Reihe von Fachbeiträgen Informationen zur Revision der ISO 9001:2015. Jeden Monat wird ein Kernkonzept der Revision vertiefend erläutert. Wir starten diese Serie mit einem Beitrag von Dipl.-Ing. Sabine Pelzmann, MSc MBA und FH-Prof. Dr. Mag. Anni Koubek zum Thema „Der Kontext der Organisation“.
4.1 Die Organisation und ihren Kontext verstehen
FH-Prof. Dr. Mag. Anni Koubek und Dipl.-Ing. Sabine Pelzmann, MSc MBA
Der „Kontext der Organisation“ ist ein neuer Begriff in der ISO 9001. Dieser Begriff findet sich schon in der einheitlichen Struktur, die seit 2012 für alle Managementsystemnormen vorgegeben ist, in der „High Level Structure“. Damit ist dieses Konzept auch gleichermaßen in der ISO 14001 Revision verankert.
Die Anforderungen dazu sind nun in allen Managementsystemnormen im Kapitel 4 angeführt. Zwei Aspekte werden dabei betrachtet: 4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes und 4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien. Bei beiden Themen geht es darum, Anforderungen, die die Planung des Qualitätsmanagementsystems beeinflussen können, zu bestimmen.
In diesem Artikel fokussieren wir auf das Thema „Die Organisation und ihren Kontext verstehen“.
Mit dieser Anforderung schließt die ISO 9001:2015 sehr viel stärker an die Strategie der Organisation an, als es in der Vergangenheit der Fall war. Die „strategische Ausrichtung“ ist neben dem Zweck der Organisation explizit zu berücksichtigen in der Bestimmung der wesentlichen Einflussfaktoren auf die Organisation. Damit soll auch ein Lückenschluss zwischen strategischer Führung und dem Qualitätsmanagementsystem, der in manchen Organisationen noch anzutreffen ist, erreicht werden.
Die Analyse der externen und internen strategischen Einflussfaktoren ist keine einmalige Aufgabe: die Organisation muss diese Themen „überwachen und überprüfen“, also laufend darauf achten, wo wesentliche Änderungen passieren, und dass diese in die Gestaltung des QMS und der Prozesse mit einfließen. Dieses andauernde Hinsehen auf veränderte Rahmenbedingungen ist auch deswegen in Zukunft vermehrt notwendig, weil in einer hoch-technologischen, vernetzten und globalen Wirtschaft Umfeldbedingungen sich zunehmend rascher und unvorhersehbarer verändern.
In diesem Themenbereich sind typische Fragestellungen: „Was will der Markt? Was kann ich leisten? Wo stehe ich im Vergleich zu anderen?“ „Welche neuen Technologien gibt es“? „Was ändert sich an den rechtlichen, wirtschafltlichen oder gesellschaftlichen Rahmenbedingungen“? „Wo stehen wir mit unseren Ressourcen, unserer Leistungsfähigkeit“?
Heruntergebrochen auf das Thema Qualität fokussieren die Fragen auf: „Was erwartet der Kunde, bzw. jene die meine Produkte nutzen? Was kann und will ich dem Kunden anbieten? Was brauche ich dazu? Wie verändern sich die Rahmenbedingungen, in denen mein Kunde das Produkt nützt? Was beeinflusst meine Fähigkeiten, die gestellten Anforderungen zu erfüllen?“
Die Antworten auf diese Fragen legen die Grundbasis für die Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems: dies wird also für jede Organisation anders aussehen und das QMS wird sich – wenn sich die Umfeldbedingungen ändern – auch entsprechend verändern müssen.
Deshalb ist es wichtig, dass diese Verbindung zwischen Strategiearbeit und Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems gut etabliert wird. Da Umfeldanalysen oft im Bereich „Marketing“ oder „Business-Development“ angesiedelt sind und oft auch aufgrund ihrer strategischen Bedeutung in der Organisation nur im kleinsten Kreis der Führung zugänglich sind, wird in größeren Organisationen am ehesten dieser Kommunikationsaspekt die größte Herausforderung für die Organisationen darstellen. In KMUs sind oft noch keine systematischen Vorgangsweisen zur Bestimmung des Kontexts etabliert, hier gilt es, eine zweckdienliche Vorgangsweise zu etablieren, die auch die Strategiearbeit nutzenbringend unterstützt.
Die Anforderungen des Abschnitts 4.1 im Überblick
Umsetzung
Für die Erarbeitung des Kontextes bieten sich vielfältige Methoden, abhängig von der Art und Größe der Organisation, an. Für kleine Organisationen kann das ein Erarbeiten im Team mit jährlichen Updates oder eine SWOT Analyse sein. In größeren Organisationen müssen in Umfeldanalysen spezifische Faktoren fokussiert betrachtet werden.
Die gängigsten Methoden einer Umfeldanalyse basieren auf der „PEST“ oder „STEP“ Methode: die Buchstaben der Akronyme stehen dabei für die Kategorien von Faktoren, die berücksichtigt werden: Soziokulturelle Fragen, Wirtschaftliche Faktoren (Economy), Technologische Faktoren, Politische Faktoren. Für Organisationen, die auch andere Managementsysteme integriert haben bzw. ressourcenintensiv arbeiten, ist es empfehlenswert, die Kategorisierung zu erweitern und die rechtlichen und ökologischen Aspekte (legal/environmental Aspects) getrennt zu betrachten. Dies wird als „PESTEL-Analyse“ bezeichnet (entsprechend den englischen Bezeichnungen „legal und „environmental“).
Jedoch haben erfolgreiche Unternehmen üblicherweise auch systematische Analysen zu Mitbewerber und Marktentwicklungen. Je nach Organisation können auch die Themen Wertketten, Kernkompetenzen oder Ressourcen wesentlich sein und in spezifischen Analysen betrachtet werden.
