Audits als Entwicklungshebel für Organisationen

Der prozessorientierte Ansatz soll verstärkt werden. Ein entscheidendes neues Konzept ist der risikobasierte Ansatz. Darin ist die Berücksichtigung von Risiken auf vielen Ebenen integriert: im prozessorientierten Ansatz, der Führung und sehr stark im Planungsabschnitt. Bei der Planung des Systems müssen die wesentlichen Risiken angemessen ermittelt werden - u.a. in Bezug auf Konformität und Kundenzufriedenheit - und die Organisation tatsächlich in die Lage versetzen, Chancen zu ergreifen.

Ziel der Revision der ISO 14001 ist es wiederum, Umweltmanagement künftig noch praxisbezogener in die Geschäftsprozesse einer Organisation zu integrieren, damit die Anwender die daraus entstehenden Potenziale besser nutzen können. Es wird der Risiko- und Chancenermittlung im Zusammenhang mit den signifikanten Umweltaspekten, anwendbaren gesetzlichen Forderungen und freiwillig akzeptierten Forderungen erhöhte Aufmerksamkeit gewidmet. Vor allem Lifecycle-Überlegungen und umweltgerechte Produktgestaltung wolle man verstärkt darin einbeziehen.

Können nun Audits  als Entwicklungshebel für Organisationen auch von diesen wahrgenommen und akzeptiert werden?

Erkenntnisse

• Erst im Jahr 2000 wurde mit der Überarbeitung der ISO 9001 die Prozesse in den Mittelpunkt der QM-Betrachtung gestellt. Damaliger Anlass war der rund zehn Jahre zuvor erfolgte Paradigmenwechsel in der Organisationsentwicklung (prozessorientierter Ansatz).
• Die Abkehr von der funktionsorientierten hin zur prozessorientierten Organisationsentwicklung wurde bisher in den vielen Unternehmen sehr halbherzig umgesetzt (es überwiegt noch das Kästchendenken).
• Die entstehende organisationale Wissensbasis stellt bei der der Prozessdurchführung den Prozesseignern handlungs- und situationsgerecht das notwendige Wissen für die richtigen Handlungen und Entscheidungen bereit.
• Die daraus resultierenden Lernprozesse der Prozessbeteiligten  bei der Prozessdurchführung im Rahmen des Prozessmanagements erweitern die Wissensbasis des Unternehmens.
• Die im Unternehmen vorhandenen Fürstentümer verfolgen ihre jeweiligen eigenen Interessen, eine horizontale Prozessharmonisierung findet somit schwer statt.
• Die ISO 9001:2008 fordert eine Analyse der Wechselwirkungen der Prozesse, nicht immer  findet man in der Praxis dazu die entsprechenden Festlegungen und Messkriterien.
• Sehr oft fehlt es beim verantwortlichen Management am Wissen und klaren Bekenntnis zur prozessorientierten Organisation.
• Die Prozessbeschreibung steht im Vordergrund und nicht die Qualität der Prozesse.
• Geänderte Rahmenbedingungen vom Markt werden kaum bei der Planung der Prozessergebnisse (Prozesszielsetzungen) berücksichtigt. Widersprüche zwischen strategischen Zielen und Prozesszielen werden nicht erkannt.
• Es werden kaum Korrelationen zwischen Prozessen (über Kennzahlen) dargestellt und somit Wirkungsanalysen durchgeführt und anschließend Ursache-Wirkungsketten mit QM-Kennzahlen abgeleitet.

Forderungen und Erwartungen

• Ein Vierteljahrhundert prozessorientierter Ansatz (siehe Paradigmenwechsel in der Organisationsentwicklung); ein Bekenntnis zur Verstärkung des prozessorientierten Ansatzes bedeutet nicht eine Verankerung in der gelebten Praxis von Organisationen.
• Die Lösung kann jetzt sicher nicht darin bestehen, dass Q-Beauftragte zu Prozessmanagern, Organisationsentwicklern und Change Managern befördert werden (wenngleich ausbildungsmäßig schon viel erreicht wurde).
• Audits müssen von der „statischen Betrachtung“ (laufen Prozesse so ab wie dokumentiert?) zur „dynamischen Betrachtung“ (Berücksichtigung geänderter Rahmenbedingungen bei der Planung der Prozessqualität) übergeleitet werden.
• Prioritäten und ausgeprägte Wechselwirkungen müssen mitberücksichtigt werden. Sie unterstützen den prozessorientierten Ansatz und fördern das Denken in Zusammenhängen.
• Audits müssen als ein Teil des „Chancen und Risikomanagements“ gesehen werden. Sie unterstützen das Risikomanagement durch rechtzeitiges Erkennen möglicher Probleme.
• Audits müssen Aussagen zu Prozess-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsleistungen liefern (Beurteilung der Leistungen, Stichwort: Wirksamkeit von Systemen). Sie ermöglichen die Verfolgung von Entwicklungen (Ergebnisse in Auditberichten unter Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen).
• Audits sollen verstärkt auf spezielle Auditziele der Organisation eingehen. Vor allem interne Audits lassen somit „Experimente“ indem spezifische Schwerpunkte gesetzt werden zu.
• Organisationen sollten ihre Auditstrategie festlegen.
• In Audits wird die Stimmigkeit von Strategie und Prozesszielsetzungen überprüft.
• In Audits wird die Methodik zur Überwachung und Messung von Prozessen kritisch hinterfragt.
• Durch Audits können Wissensstände nachvollziehbar gemacht werden (im Sinne von handlungs- und entscheidungsrelevanten Informationen).

Zusammenfassung

Ein Vierteljahrhundert „prozessorientierter Ansatz“ (Achtung siehe Paradigmenwechsel in der Organisationsentwicklung) ist eine lange Zeit. Auch wenn bei den zurzeit laufenden Revisionen der prozessorientierte Ansatz verstärkt werden soll, bedeutet dies für die Praxis noch nicht viel. Es muss gelingen über das Audit das entsprechende Bewusstsein zur erforderlichen Veränderung zu schaffen. Erst wenn es gelingt eine „dynamische Auditpraxis“ mit der Festlegung von internen Auditstrategien in den Unternehmen zu verankern, dann werden Audits als möglicher Entwicklungshebel für Organisationen auch von diesen wahrgenommen und akzeptiert werden.